Beter samenwerken als medisch specialist: wat de Harvardmethode kan betekenen

Als medisch specialist werk je zelden alleen. Je overlegt dagelijks met collega-specialisten, assistenten, verpleegkundigen, managers, bestuurders en andere professionals. Juist in die samenwerking kunnen belangen, verwachtingen en perspectieven botsen. Denk aan de verdeling van capaciteit, roosters, investeringen, kwaliteitsbeleid of de koers van de vakgroep. De vraag is dan niet alleen wat je wilt bereiken, maar vooral hoe je samen tot goede afspraken komt. De Harvardmethode kan daarbij een waardevol hulpmiddel zijn.

Van standpunten naar belangen

Een van de belangrijkste uitgangspunten van de Harvardmethode is: scheid mensen van het probleem en kijk achter standpunten naar de onderliggende belangen.

In een vakgroep kan een discussie bijvoorbeeld vastlopen op de vraag wie een bepaalde taak moet uitvoeren. De een zegt: “Dat ga ik niet doen, want mijn agenda zit al vol.” De ander reageert: “Maar iemand moet het doen.”

Dat zijn standpunten. Maar achter die standpunten zitten vaak belangen die minder zichtbaar zijn: werkdruk, autonomie, erkenning, continuïteit van zorg, financiële gevolgen of de wens om voldoende tijd voor patiëntenzorg te behouden.

Door nieuwsgierig te worden naar die belangen ontstaat ruimte voor een ander gesprek. Niet: Wie krijgt zijn zin? Maar: Wat hebben we allebei nodig om tot een werkbare oplossing te komen?

Voor medisch specialisten, die gewend zijn snel te analyseren en besluiten te nemen, kan juist dat vertragen en doorvragen een groot verschil maken.

Scheid de relatie van de inhoud

Samenwerken in een ziekenhuis of vakgroep is vaak intensief en langdurig. Juist daarom kunnen inhoudelijke verschillen gemakkelijk persoonlijk worden.

Een kritisch geluid van een manager kan voelen als gebrek aan vertrouwen in de vakgroep. Een vasthoudende medisch specialist kan door een bestuurder worden ervaren als iemand die niet wil meebewegen. Maar een verschil van mening hoeft geen relatieprobleem te zijn. De Harvardmethode helpt om die twee zaken uit elkaar te houden.

We kunnen het oneens zijn over de inhoud en tegelijkertijd respectvol samenwerken.

Dat vraagt om aandacht voor de communicatie. Luisteren voordat je reageert. Samenvatten wat de ander belangrijk vindt. Erkennen dat verschillende perspectieven legitiem kunnen zijn, ook als je het uiteindelijk niet eens bent.

Vooral in de samenwerking tussen medisch specialisten en managers is dit essentieel. Beide kijken vanuit een andere verantwoordelijkheid naar dezelfde werkelijkheid. De specialist heeft vaak de patiëntenzorg en professionele kwaliteit scherp voor ogen. De manager kijkt daarnaast naar organisatie, capaciteit, financiën en uitvoerbaarheid. Die perspectieven hoeven elkaar niet uit te sluiten. Sterker nog: goede besluiten worden vaak beter wanneer beide perspectieven daadwerkelijk op tafel komen.

Zoek naar gezamenlijke belangen

Een effectieve samenwerking begint vaak bij de vraag: waar willen we samen naartoe?

In de dagelijkse praktijk raken gesprekken gemakkelijk versnipperd. De vakgroep wil extra capaciteit. Het management wil kosten beheersen. Collega's willen een beter rooster. De Raad van Bestuur vraagt om productiviteit.

De Harvardmethode nodigt uit om eerst te zoeken naar het grotere gezamenlijke belang. Bijvoorbeeld:

• kwalitatief goede en toegankelijke patiëntenzorg;

• een gezonde en duurzame werkomgeving;

• continuïteit van de vakgroep;

• doelmatige inzet van mensen en middelen;

• ruimte voor professionele ontwikkeling en innovatie.

Wanneer dat gezamenlijke kader helder is, verandert de dynamiek. Dan wordt een onderhandeling over schaarse middelen niet alleen een strijd tussen belangen, maar een gezamenlijke zoektocht naar de beste oplossing.

Bedenk samen meer dan één oplossing

Een andere belangrijke les uit de Harvardmethode is dat je niet te snel moet kiezen tussen twee tegenovergestelde opties.

Veel gesprekken lijken op een gegeven moment vast te zitten in een of-of-discussie:

• extra personeel of geen budget;

• deze specialist neemt de taak of niemand;

• meer productie of minder werkdruk.

Maar vaak zijn er meer mogelijkheden als je bewust tijd maakt om opties te ontwikkelen. Misschien kan een taak anders worden georganiseerd. Misschien is tijdelijke ondersteuning mogelijk. Misschien kunnen werkzaamheden worden herverdeeld, processen slimmer worden ingericht of kunnen afspraken gefaseerd worden ingevoerd. De kunst is om eerst samen te onderzoeken en pas daarna te beoordelen. Daarmee voorkom je dat mensen zich vroegtijdig ingraven in hun eigen oplossing.

Maak afspraken op basis van objectieve criteria

In een omgeving met sterke professionals kan besluitvorming soms worden beïnvloed door positie, overtuigingskracht of hiërarchie. De Harvardmethode stelt daar iets anders tegenover: probeer afspraken zoveel mogelijk te baseren op objectieve criteria.

Denk aan:

• kwaliteitsnormen;

• beschikbare productie- en capaciteitsgegevens;

• richtlijnen;

• benchmarkinformatie;

• financiële onderbouwingen;

• vooraf afgesproken principes.

Dat betekent niet dat cijfers altijd het antwoord geven. Wel zorgen objectieve criteria ervoor dat het gesprek minder gaat over wie het hardst roept en meer over wat redelijk en verdedigbaar is.

Voor een vakgroep kan dit bijvoorbeeld helpen bij de verdeling van diensten of taken. Als vooraf helder is op basis van welke principes die verdeling plaatsvindt, neemt de kans op frustratie en willekeur af.

Weet wat je alternatief is

Een minder bekend, maar belangrijk onderdeel van de Harvardmethode is nadenken over je beste alternatief als je niet tot overeenstemming komt. Dit helpt om realistischer en steviger het gesprek in te gaan.

Als je weet welke alternatieven er zijn, hoef je niet vanuit angst of druk akkoord te gaan met iedere oplossing. Tegelijkertijd voorkom je ook dat je onrealistische eisen stelt omdat je denkt dat de ander geen keuze heeft.

Voor medisch specialisten kan dit betekenen dat je vooraf nadenkt: Wat gebeurt er als we hierover geen overeenstemming bereiken? Welke andere routes zijn er? En wat zijn de consequenties daarvan voor patiëntenzorg, collega's en de organisatie?

Die voorbereiding maakt het gesprek vaak rustiger en zakelijker.

De Harvardmethode vraagt om een andere houding

De grootste kracht van de Harvardmethode zit misschien niet in een stappenplan, maar in de houding die erachter zit. Het vraagt om nieuwsgierigheid, voorbereiding en de bereidheid om niet alleen je eigen gelijk te verdedigen.

Dat is soms lastig. Zeker wanneer de werkdruk hoog is, emoties oplopen of er sprake is van een lange voorgeschiedenis. Toch kan juist dan een andere manier van het gesprek voeren veel opleveren.

Stel meer vragen. Luister naar de belangen achter het standpunt. Benoem het gezamenlijke doel. Onderzoek meerdere mogelijkheden. En spreek af op basis van heldere en uitlegbare criteria.

Tot slot

Als medisch specialist ben je niet alleen inhoudelijk expert. Je bent ook een belangrijke speler in een complex netwerk van professionals en belangen. Hoe beter je in staat bent om verschillen productief te maken, hoe groter je invloed op de samenwerking en uiteindelijk op de zorg.

De Harvardmethode biedt daarvoor een praktisch kompas. Niet om altijd je zin te krijgen, maar om betere gesprekken te voeren, wederzijds begrip te vergroten en samen tot afspraken te komen die voor alle betrokkenen beter werken.

En misschien is dat wel de kern van professioneel samenwerken: niet minder verschil van mening, maar beter leren omgaan met die verschillen.